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營銷學解讀深度分銷
 
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從營銷科學的角度看,深度分銷本身並沒有太高的技術含量,無非是將“密集分銷”換了一個說法。為數眾多的中國企業將其奉為圭臬,不管“三七二十一”,拿來套用,上演了一場“千帆競渡、百舸爭流”的鬧劇。

所謂仁者見仁,智者見智,如果問及深度分銷的具體定義,恐怕每個人都有自己的答案。筆者追根溯源,方知深度分銷起源於20世紀80年代末,是根植於中國市場的產物。其核心思想是:企業應當將營銷組織架構不斷下沉,從而提升終端的市場覆蓋率和企業對渠道的控製力,帶動產品的銷售。

在企業界,深度分銷也常被稱為“渠道精耕”。污污污网站在线观看所耳熟能詳的“渠道扁平化”、“渠道重心下沉”、“去經銷商化”、“自建終端網絡”、“掌控終端”、“終端為王”等營銷詞匯,也是深度分銷的“基因變種”或“旁係血親”。

深度分銷的“黃金時代”

毋庸置疑,在一定範圍內、在一定條件下,深度分銷對於銷售量的提升,確實有立竿見影的效果。個中道理很簡單,從下麵這個簡單的公式就能參透其中的原理:“銷售量=網點數×單點賣力”。

既然銷售量與網點數成正比。那麽網店數量越多,顧客購買概率就越高,銷量就越大。深度分銷的實質,就是企業營銷架構離終端盡可能近一些,覆蓋麵盡可能廣一些,終端網點數盡可能多一些。

從實戰效果來看,深度分銷成就了不少企業的既往輝煌。如康師傅、可口可樂等快速消費品企業就將深度分銷理論運用得淋漓盡致:康師傅自從1998年開始實施第一版“渠道精耕”,據說到今天已經更新為第30個版本了;可口可樂從2000年的“101係統”發展至今,也不斷深化、改進其分銷模式,還發展出諸如手機訂單係統和MEP係統等資訊工具,提升精耕效率,擺出一副誓將深度分銷進行到底的態勢。

隨著“十二五”規劃的貫徹執行,中國經濟城鄉一體化的進程明顯加快,小城鎮建設也取得積極進展,鄉鎮和農村的消費水平日益提高。為此,康師傅、可口可樂這些巨頭們開始將深度分銷的觸角延伸到三、四級城市,在鄉鎮設立分銷員,直接掌握鄉鎮批零兼營客戶的訂單。在這股風潮的帶動下,幾乎所有消費品的知名行業,幾乎無一例外地都卷入深度分銷的旋渦,像立白洗衣粉、白象方便麵、旺旺食品更是無所不用其極,不僅在鄉鎮設立分銷員,還發起了向村、組進軍的號角,被業界人士戲謔為“鬼子進村了”。

深度分銷的擁躉們絕不限於快消品企業,手機行業同樣為數不少。2001年,盡管國產手機在產品和品牌上都處於劣勢,但是國產手機揚長避短,將渠道重心下沉到三四級市場,銷量開始迅速提升,到2003年年底,國產手機的市場份額一度壓倒國外品牌,委實風光了一把。但好景不長,由於產品力不強,品牌力不足,國產手機很快敗下陣來。

從“營銷利器”到“飲鴆止渴”

遠觀深度分銷,給人的感覺似乎像一塊寶玉,玲瓏剔透,光彩照人,細細把玩,卻是一麵“風月寶鑒”,白骨粼粼,血淚斑斑。

對大多數企業而言,深度分銷就像壁立千仞的“三重大山”,企業早就不堪重負,甚至已經到了苟延殘喘、行將就木的地步,如果不加以改變,毫不誇張地說:深度分銷就是一味“毒藥”其毒性主要有以下三點:

“第一重大山”:人事固定費用急劇攀升。說得直白一些,深度分銷基本就等同於“人海戰術”,技術含量不高,是“勞動密集型”的活兒。深度分銷的“度”越深,就需要越多的人員。人員越多,人力成本就越高,常見的深度分銷人員配置可分為以下四類:

1.part-time(短工):如商場導購、理貨、零促人員等。屬於企業銷售組織的最前沿,上述人員一般直接配置在經銷商、分銷商那裏。

2.full-time(長工):固定線路業務,有的企業將其稱為助理業務。他們負責鄉鎮分銷業務、封閉渠道業務。一般由當地的經銷商招聘,廠家負責培訓。

3.正式業務代表(正式工):廠家派駐經銷商處的銷售顧問,屬於廠家正式編製,俗稱“禦林軍”。負責洽談企業與經銷商或分銷商之間的資金流、信息流等事宜,並督導短工和長工的工作。經驗表明:1個50萬人口的縣,應當配置2~3名業務代表。

4.市場監督管理人員(監工):屬於企業的管理體係。為了構建深度分銷體係,企業營銷人員的數量逐漸增加。如何管理好新增的隊伍成為新的課題。原有的管理層忙不過來,隻有額外再增加一個層級,起到督導的作用。

必須指出是,當今中國人口紅利消量遞減趨勢,勞動力成本大大提升。如今若不能開出適合的工資,基本別想招到中意的業務員。快消品企業五年前的人事費用率僅4%~5%,而眼下很多企業已經早超過了業界通用的7%的警戒紅線。

“第二重大山”:變動成本成“超級黑洞”。人招進公司之後,總得做事情。這必然導致變動費用的增加。開發終端、維護終端、終端促銷等眾多名目的費用,一漲再漲。統計顯示,增加一位員工所帶來的變動成本,往往是固定成本的3倍。筆者調查過很多實施深度分銷的快消品企業,“銷售增長率”往往跑不贏“變動費用增長率”。這必然導致企業經營體質弱化,盈利能力下滑。

“第三重大山”:灰色營銷。加人易,管人難。業務員常年在外,倘若自主性和自律性較差,倘若缺乏有效的遠程管控手段,白條、拖欠、合夥套利、偽造等“灰色營銷事件”必然不斷出現,一個業務員辭職,背後常常就是數萬元的壞賬或應收賬款,這極大侵蝕了企業健康的現金流。

情境變化:此一時,彼一時

為何深度分銷此一時失敗,彼一時成功?

用一個經濟學上的原理不難解釋——邊際效益遞減規律。任何一個要素的邊際效益,在時間序列上注定遞減、趨零直至為負,這是經濟學的必然規律,不以任何人的意誌為轉移。

深度分銷理論誕生之初,產出高於投入,邊際收益大於邊際成本;今天,隨著營銷環境的變化,產出低於投入,邊際收益小於邊際成本。做大反而變弱,而企業一旦盈利能力變弱,人性使然,企業開始削減線上營銷資源,來勉強維持利潤。這又導致銷量進一步下降,一切似乎陷入了一個悖論。

除此之外,營銷環境已經發生了極大的變化,這也是深度分銷在今天“水土不服”的重要原因。

彼一時:跑馬圈地,遍地黃金

20世紀90年代和21世紀初,消費者品牌意識尚不成熟,渠道販賣什麽,消費者就被動購買什麽。深度分銷成為無堅不摧的利器。

這一時期“先占先贏”、“先入為主”效應明顯。誰先開展深度分銷,誰就擁有時間上的比較優勢。如果能夠形成穩定的基層作業人員、穩定的拜訪周期和穩定的分銷服務,先發者就容易實現銷量領跑,並對後來者構建渠道進入壁壘。

這一時期消費市場成長迅速,跑馬圈地的空間大,企業隻管揚鞭奮蹄,所到之處,幾乎“遍地黃金”。

這一時期深度分銷帶來更大的終端能見度,讓一些大牌企業高舉高打的媒體策略落地生根,產生良好的協同效應。

彼一時:競相投入,優勢互抵

眼下正值中國產業集中的整合時期,任何時間、速度等比較性競爭優勢(非核心競爭優勢),旦夕之間就會被對手的同樣做法抵消或反超。過去,粗放式播種就有好收成,現在精耕細作,也未必會如願以償。

深度分銷已蛻變為一場曠日持久的終端資源消耗大戰。各大競爭企業圍繞終端的爭奪和攔截,不斷升級,企業深陷重複性博弈的“囚徒困境”:你投一個卒,我就放兩個兵;你給1%的返利,我就做2%的促銷;你送三輪摩托,我就贈四輪卡車......各方好比在水中比賽潛水,準憋不住氣,那就隻有浮出水麵,飲恨出局。

隨著各大企業的深度分銷的不斷深入,渠道擁堵日趨嚴重。過去是渠道主導消費者,現在是消費者反過來影響渠道。很多產品盡管花費了不少進場費、促銷費,但由於消費者不領情,企業開始頻頻品咂渠道退貨、產品過期之苦。

理性回歸,從“深度”到“淺度”

不難看出,在新的形勢下,深度分銷的進入門檻不斷提升。一方麵,做深度分銷需要企業以“三力”(強大的資金實力、渠道管理能力以及渠道控製能力)做堅強的後盾,沒有金剛鑽,千萬別攬瓷器活;另一方麵,企業必須有適銷對路的產品,以及與渠道深度匹配的品牌力,從而能夠為地麵推進提供足夠的勢能。

特別是對於那些實力不是很強,管理上存在較多短板的企業來說,深度分銷更要量力而行、三思而後行。深度分銷固然會帶來一段時間的快速成長,但說不定,急症用猛藥反而會適得其反。在這裏,污污污网站在线观看建議這類企業不妨嚐試“淺度分銷”。

“淺度分銷”的總體原則:渠道深度與品牌張力保持平衡。品牌張力大,渠道可以深些,品牌張力小,渠道就淺些。品牌張力好比“水”的源頭,“水”到“渠”成,“水”多“渠”深,套用一句古詩:問渠哪得深如許?為有源頭活水來。

基本方法:長短適度、寬窄相宜

企業在執行“淺度分銷”策略時,應當做好以下幾點:

1.渠道要長短適度。在確定渠道長度之時,應考慮三方麵因素:產品的目標市場定位、產品的市場基礎以及產品背後依托的資源。

2.為不同的產品設定不同的渠道深度

某企業產品線中有A、B、C、D、E產品,該企業為其各自渠道信息不同深度,產品A:該企業的拳頭產品,定位“中高價位”。目標消費群分布廣泛,已經有20年的曆史,有極強大的產品力和良好的口碑。渠道方麵從1998年就下沉到縣城,曆經9年耕耘後,在2007年開始執行深度分銷,一口氣招聘1萬人,直接到鄉鎮協助經銷商取訂單,並做市場活性化服務。不過,截至2011年,該企業已經陸續將這1萬多人解聘,退守縣城。

產品B和C:定位中低檔,很難進入一級城市,渠道重心聚焦縣城。雖然產品B麵向農村市場,但因為毛利不高,所以銷售重心沒有下移到鄉鎮,而是通過設立次級分銷商的做法,將產品自然輻射到鄉村。

產品D和E:屬於高價產品,渠道重心聚焦在一、二級城市,僅在企業的直營範圍銷售(該企業在一、二級城市設立直營店,基本不設經銷商),不盲目追求擴張“版圖”。

那麽,究竟應該如何確定深度分銷或淺度分銷中的“度”呢?應當遵循以下兩點:

1.確定渠道的寬度時考慮三個因素:產品資源能力、渠道的重要程度和物流模式。

2.企業可以把終端分成超重量級、重量級和輕量級三類,並針對各自特點采取不同的掌控方式和不同的物流模式。比如,大賣場、連鎖超市和學校是企業的“超重量級終端”,對於這類終端,可以采取直營直送(企業派人取訂單並且企業自行送貨)的方式。比如,對某地特產品而言,風景點、網吧和A級幹雜店屬於該企業的“重量級”終端,對此,企業可以采用派人取訂單,交給配送商送貨的方式;B、C級終端因為數量龐大、分散並且回轉慢,屬於“輕量級”終端,該企業對這類終端應采用自然輻射方式實施覆蓋。

 
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